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企業管理,日商這樣做。

就我對我們總公司方面看來
這篇寫的不無道理
日商的員工不可能一直待在同一個部門
就連部長也是一樣
常常會調到跟自己原本所待的部門完全不同的部門
每次的輪調都要學新東西
不過這樣越升越高之後
對於公司的東西懂得也就越多

而且日本方面還滿有趣的
除非你培養一個人可以代替你位子的人
否則沒辦法升遷
(我們總公司的狀況啦)
就像母雞帶小雞的方式

作者:許書揚

工商時報專欄- 2009年6月


由於工作的緣故,在職場上常常與日本人接觸,多年來的交流經驗發現,日本企業的辦公室管理文化與歐美及台商有很大的不同。
日式管理由下往上,美式管理由上往下
有一次,我們公司業務部打算辦活動,身為總經理的我召開相關部門開會,大家一起決議辦活動的細節與日期。過了幾天,業務部的日籍主管告訴我,由於時間上準備不及,業務部已經與其它各部門主管協調好,打算將活動日期順延一周,日籍業務主管請我裁決。
 當時,我的第一反應是大為光火,照道理講,如果要更改活動日期,這位業務部主管應該首先徵詢我的意見,然後才去跟其它各部門協調;但是這位剛派任台灣的日籍主管也覺得被罵得莫名其妙,後來我才了解,原來日本職場管理文化是由下而上,在他們觀念中,活動日期順延一事,如果先去向主管報告,卻沒有事先收集好其它相關各部門的意見,反而會被主管責怪辦事不力。
 事實上,在日本企業中,高階主管常常只負責給予目標及最後的審核批准的責任,在日常作業中,大部分的計劃及執行都是由一般員工來擔當的,這也就是由下而上的企業管理運作文化。
 相較於日本,歐美及台商企業的管理文化則是由上而下,發號施令與做決策都是由高階主管帶頭做,底下的員工只要負責執行,一旦高階主管換人,公司的營運策略及運作勢必得重新洗牌一次。

所以總體來說,美商公司只要是總經理或是CEO換人,這將是一件非同小可、影響深遠的大事,但是日本企業高階主管換人則對公司影響不大;原因在於日本企業的高階主管幾乎都是從基層培養出來的,與主管同期加入公司的優秀員工也很多,如果主管做不好或是退休,只要再從公司內部換一位上來即可,而且大家都是一個模子訓練出來的,所以思考模式與作風也不會有太大改變。
日商重視通才,美商強調專才
正因為日商的管理文化與美商及台商大不相同,所以在培養公司人才的觀念上也大異其趣 ;一般在企業中有所謂的專才(specialist)與通才(generalist),基本上,美商公司培養的專才比較多,且無論是美商或是台商重視的是專業經理人;例如人力資源領域的人才就會不斷在此領域中鑽研,變成專才;如果是財會背景的人才,則會一直在財務會計的相關領域中發展成為專才。但是日商培養的人才則以通才居多,所以關於工作輪調(job rotation)制度,日商會執行得比較徹底,員工每幾年就會輪調到各部門去歷練。
另一方面,日商也比較不在意新進員工大學念的科系,只要人格特質與價值觀符合公司的期待,公司就會全力栽培訓練,所以新進人員的新生訓練通常長達二到六個月,這段期間是以上課或到各部門實習見學為主。相較於此,台商對於新進員工訓練平均是一到兩天,兩天以上的新生訓練則較為少見,台商公司的態度比較傾向作中學,先去做事,碰到問題了再給予指導。同時,公司會認為新進員工的前三個月是離職率的高峰,所以不應在這些新生上面投入太多訓練資源,但日本企業由於多少有「終生僱用」的文化,所以對新生訓練非常重視。

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